第二波風雨

       2005年，在《快公司》（FastCompanyMagzine）雜志8月刊上，副主編基思哈蒙德斯發(fā)表了一篇文章：“我們?yōu)槭裁春轍R”。他認為：往好了說，人力資源管理充其量是一種“必要的罪惡（necessary evil）”，往壞了說，它就是一種“黑暗的官僚勢力（darkbureaucratic force）”，“盲目地推行荒謬的規(guī)章，妨礙創(chuàng)造力，阻礙建設性的變革”。

他給出了4個憎恨的理由：

HR從業(yè)者不是企業(yè)中最優(yōu)秀的人；

HR追求效率，因為這容易些，而且容易衡量（意指HR不重結果，不關心是否為企業(yè)帶來價值）；

HR并不是為員工工作的（為了對付雇員）；

HR得不到好位置的辦公室（沒有得到企業(yè)的重視）。

簡而言之，HR們的水平不高、績效目標不明、立場不對且不受重視。

第三波風雨

       當人們對人力資源管理的作用還沒有摸到更為有效的方法時，又一顆‘炸彈’爆響了。當代最具影響力的管理咨詢大師拉姆查蘭，在《哈佛商業(yè)評論》2014年7月刊上，發(fā)表了一篇文章：《分拆人力資源部！》。在這篇文章中，拉姆查蘭并沒有否定人力資源管理的作用，而是指出了當前人力資源部普遍存在的弊端，并且給出了自己的意見。他說：“是時候跟人力資源部說再見了。我指的不是撤銷人力資源部門執(zhí)行的任務，而是人力資源部本身?！?/span>

拉姆查蘭主張：

 應該讓有更多有業(yè)務經驗的優(yōu)秀人才擔當首席人力資源官；

       將人力資源部門一分為二——一部分可以稱之為行政人力資源（HR-A)，主要管理薪酬和福利，向CFO匯報，另一部分稱為領導力與組織人力資源(HR-LO)，主要關注提高員工的業(yè)務能力，直接向CEO匯報；

       人力資源應該“將員工和業(yè)務數(shù)據(jù)聯(lián)系起來，從而找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢?！?/span>

       概括拉姆查蘭的觀點，他拋出了一個更有現(xiàn)實價值的問題：人力資源部到底該如何創(chuàng)造價值？

       拉姆查蘭的文章引發(fā)了更大的爭論，有代表性的是被譽人力資源管理之父的戴維尤里奇，他在《哈佛商業(yè)評論》2014年10月刊上發(fā)表了《不要分拆人力資源部》的文章，以回應拉姆查蘭。

       他指出：“雖然我非常尊重查蘭先生，但我相信，在不分拆人力資源部的情況下，CHRO（首席人力資源官）也可以做得更好?！薄艾F(xiàn)實中，人們對于HR專業(yè)人士的期望的確越來越高。但查蘭先生有意無意間抨擊了整個HR群體（“是時候跟人力資源部說再見了”）。這有些簡單粗暴，顯然也不公平?！?nbsp;

       除此之外，尤里奇更側重地闡述了人力資源管理變革的思路，勾勒出了人力資源管理的價值創(chuàng)造藍圖，讓人們重新拾起了人力資源管理的信心：提升業(yè)務素質處于中間位置的60%的HR的價值創(chuàng)造力；HR應當為組織培養(yǎng)有能力、有意愿、能做出貢獻的人才；HR應當確保各級領導者都具備正確的思維和行動方式，為員工、客戶、投資者和社區(qū)創(chuàng)造可持續(xù)的市場價值；識別和打造能夠驅動公司贏得競爭的組織能力。

       他進一步指出：打造優(yōu)秀的人才隊伍、領導力和組織能力，需要一個由外而內（而不是由內而外）的視角。在人才管理方面，這意味著要招聘客戶青睞的人才，而不僅僅只是做一個雇主；在領導力發(fā)展方面，這意味著高效的領導力，是由企業(yè)對客戶的品牌承諾以及投資者的無形資產所決定的；組織能力則將由公司在關鍵客戶心目中的形象決定。正如我之前指出的，這種由外而內的視角，對現(xiàn)有的戰(zhàn)略人力資源思維是一種補充。

在這篇文章中戴維尤里奇第一次提出了人力資源管理組織結構變革的方向：

嵌入式工作的人力資源通才（the embedded HR generalists）（HRBP），與業(yè)務部門高管共同解決人才、領導力和組織能力議題；

專家中心（centers of expertise）(COE)提供專業(yè)領域系統(tǒng)的分析和建議； 

共享服務中心（service center）(SSC)處理事務性人事工作。

戴維尤里奇的主張得到了眾多專業(yè)人員及人力資源管理者的高度認可，更多的企業(yè)開始思考HR如何創(chuàng)造價值，如何培養(yǎng)專業(yè)的HR人員，如何構建高效能的HR體系。